银光集团构建“一纵一横一专”三维模式 持续深化生产现场精益管理

　　中国兵器北化研究院集团银光集团立足长远发展，以“保障安全、提高效率、减少浪费”为核心导向，绘制契合企业发展特色的精益全域提升“蓝图”，创新搭建纵向战略引领、横向内外对标、专项人才培育的立体化工作架构，形成“一纵一横一专”三维推进模式，全力打造安全稳定、精益规范、高效运转、品质卓越的标准化生产现场。 

　　纵向战略引领，构建三级联动格局

　　银光集团坚持顶层系统设计与基层落地实践深度融合，搭建“领导挂帅督办、全员参与改善、多维高效推进”的精益管理工作格局。自2023年起，该公司引入专业咨询服务机构，锚定“全员参与、全域改善”工作目标，每年明确专属提升主题，靶向落实精益管理提质任务。围绕品质、成本、交付、安全、士气、环境六大核心维度，分层分级搭建精益KPI指标体系，细化确立公司级指标30项、单位级指标248项、班组级指标578项，构建层层压实、闭环落地的责任链条。 

　　该公司建立“年目标、月计划、周反馈、日推进”常态化管控机制，打造“集团月查、单位周查、班组自查”三级自主运维体系，实行双周专项推进会制度，联动咨询机构专家在研判存在问题并制定整改举措的基础上，持续跟踪改进成果成效。同时，推行生产现场“十无”管控要求，全面推行“物有其位、取用有序、标识清晰、边界明确”的标准化管理。今年上半年，该公司现场目视化一致率提升至96.5%，现场管理实现了从外在环境整洁向内在体系规范的深度转变，精益管理模式从基础建章立制向常态化长效化运行稳步迈进。

　　横向内外对标，健全互学共进机制

　　银光集团建立内外双向的对标提升机制，以对标找差距、以赶超促提升，进一步激活基层单位精益改善活力。对内，自今年5月起，该公司建立月度对标交流机制，定期组织各基层单位开展观摩学习、互通交流。聚焦安全管控、现场治理、生产运营、设备运维等十余项核心精益管理要素，制定系统化学习提升计划，通过现场观摩取经、典型经验分享、难点问题研讨等多种形式，推动各单位互学互鉴、取长补短，复制、普及优质管理经验。该公司精准聚焦生产痛点难点，常态化设立精益改善课题与专项提升项目，依托咨询机构专家月度驻厂跟进、精准指导，由现场管理领导小组统筹牵头推进实施，截至8月底，累计落地精益改善课题62项。

　　对外，银光集团组织专项学习团队赴行业标杆企业、兄弟单位实地调研，系统学习先进精益管理模式与成熟经验做法，结合生产实际梳理形成七大方面十余项重点提升任务，将外部先进经验转化为适配自身生产工况的实操举措，持续营造全员“比学赶帮超”的浓厚精益氛围，推动各单位协同提升、全域共进。

　　专项人才培育，探索能力提升路径

　　银光集团聚焦精益人才梯队建设，坚持“变问题为课题、变难点为亮点”，搭建“员工有想法、企业给支撑、成果有转化”长效激励平台。开展精益专项教育培训，通过专题宣贯、课堂授课等形式，普及精益管理理念、标准及实操工具，累计开展专题培训15场次，覆盖员工500余人次。按照“选育管用”全链条培养模式，建立完善考核激励机制，分层选聘29名现场专职管理人员，搭建集团、单位两级精益人才梯队。 

　　该公司常态化归集、评优基层改善案例，不少接地气、见效快的创新，都来自一线员工的日常巧思。维保中心员工针对狭小空间螺母拆卸不便的问题，主动查阅资料、手绘图纸，定制专用套筒扳手可适配受限作业空间，降低了操作难度；仪表计量检测中心员工将闲置盆架改造成铁锹专用工具架，不仅实现了“变废为宝”，而且规范了现场工具摆放。今年以来，该公司累计完成各类现场改善案例千余项，以一线员工创新智慧持续助推生产现场精益化、规范化升级。（王安怡）